با اینک هدف بسیاری از افراد پیشرفت و موفقیت شغلی است، اما در نهایت رضایت آنها به اندازه توقع‌شان نیست. این در حالی است که مدیران و کارفرمایان هم همیشه نگران کارایی کارکنان خود هستند. در بررسی عوامل موثر در موفقیت در محیط کار «اریک نلسون» و «رابرت هوگان» دو روانشناس برجسته معتقدند كه در واقع عادت‌های ناكارآمد است كه در «توانایی و ظرفیت رهبران برای ایجاد و حفظ تیم‌های دارای عملکرد بالا اختلال ایجاد می‌کند». تحقیقات اخیر نیز از این یافته پشتیبانی کرده و آن را گسترش داده‌ است و احتمالا شما نیز آن را تجربه کرده‌اید: آخرین باری که چیزی تیم شما را از مسیر خارج کرد چه زمانی بود؟ آیا این اتفاق در اثر نقطه قوت یکی از اعضای تیم روی داد یا با نوعی تمایل تکراری مهار نشده ارتباط داشت؟ در ادامه تجربیات «کری گویوت» رئیس گروه مشاوره «آپریو» را درباره عادات ناسالمی که ممکن است رفتار حرفه‌ای و موفقیت در محیط کار را تحت تاثیر قرار دهد، می‌خوانیم. اگر نگران کارایی کارمندان خود هستید این مقاله را از دست ندهید.

آن‌چه در این مطلب می‌خواند:

پرهیز از درگیری

تکانش‌گری

مقصریابی

اصرار بر کنترل همه‌جانبه

برای موفقیت در محیط کار کمال‌گرایی به اندازه داشته باشید

تشنه قدرت بودن، دشمن موفقیت در محیط کار

الگوهای بین فردی و خودتنظیمی ناکارآمد، عوامل خروج از مسیر هستند که همه افراد با آن‌ها روبه‌رو می‌شوند. برخی از مطالعات بر آن دسته از ویژگی‌های شخصیتی «مبهم» و نادرستی متمرکز می‌شوند که کارآمدی کارکنان و به ویژه مدیران را کاهش می‌دهد و به نظر من نیز، تمرکز بر این رفتارها یا عادت‌ها مفید خواهد بود. شاید این موارد در مرحله‌ای از زندگی‌ برای ‌ما بسیار سود داشت، اما اکنون سد راه موفقیت‌مان شده‌اند. مثلا شاید پرهیز از درگیری در خانه در کودکی مفید بوده باشد، شاید سرزنش و مقصر شمردن دیگری در نوجوانی شما را از دردسر رها کرده باشد و شاید تلاش و تقلا برای کمال‌گرایی در اوایل بزرگسالی به شما کمک کرده باشد به چیزی که غیرممکن می‌دانسته‌اید برسید. عوامل مذکور آغازگر خروج ما از مسیر نمی‌شوند، اما مهارنشده می‌مانند. این گرایش‌ها می‌توانند به نابودی کامل توانایی ما در مدیریت کارآمد منجر شوند.

عادت‌های خروج از مسیر در سیستم لیمبیک (یا سامانه عصبی احساسی) یعنی مرکز عاطفی مغز شروع می‌شوند. به این‌ صورت که هر بار احساس خطر می‌کنیم، پاسخ گریز یا ستیز را ایجاد می‌کند. به همین دلیل از بین بردن این عادت‌ها دشوار است. با این حال، رهبران دارای هوش هیجانی می‌دانند که چه چیزی بخش لیمبیک مغز آن‌ها را تحریک می‌کند و یاد می‌گیرند که چگونه پاسخ‌های خود را کنترل کنند. رهبران استراتژیک نیز محیط‌ها و تیم‌های خود را طوری طراحی می‌کنند که بتوانند خود و همه افراد دیگر را در مسیر درست نگه دارند.  شش مورد رایج از این عوامل منحرف کننده و راه‌های غلبه بر آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

پرهیز از درگیری

این مساله تنها به معنی اجتناب از بحث‌های دشوار نیست، اگرچه آن را نیز در بر می‌گیرد. اما در اصل، پرهیز از درگیری از فرار یا ارعاب برای پنهان کردن ناامنی‌ها و خودداری از آشکارسازی ترس‌ها، عدم اطمینان‌ها و خطاهای ما استفاده می‌کند. زمانی شرکتی مرا برای مشاوره به کار دعوت کرد چون یکی از تیم‌های مهم آن در آستانه انحلال قرار داشت. مدیر این تیم که او را «شِلی» می‌نامیم در ارائه گزارش‌ها خودمحور بود و رهبر ارشد که نامش را «برایان» می‌گذاریم می‌دانست که مشکلی در حال وقوع است، اما مایل نبود با شلی رو در رو شود و در وضعیت مداخله کند؛ او در عوض، تنها شنونده شکایت دیگر اعضای تیم از شلی بود و به طور کلامی آن‌ها را تایید می‌کرد اما کار دیگری انجام نمی‌داد. در نهایت یکی از اعضای گروه که بهترین عملکرد را داشت بدون مراجعه به شلی و برایان به سراغ معاون شرکت رفت و تهدید کرد كه در صورتی که شركت در این‌باره اقدامی انجام ندهد، استعفا خواهد داد.

وقتی پرهیز از درگیری را نوعی ترس و عامل خروج از مسیر بنامید، مواجهه با آن آسان‌تر خواهد شد. در مورد طرز مقابله با این مساله مشاوره بخواهید و اگر عصبی هستید کار را با نوشتن برنامه خود آغاز کنید. بهترین کار آن است که به طور مستقیم و حضوری به وضعیت واکنش نشان دهید. مثلا برایان می‌توانست جلسه‌ای با شلی ترتیب دهد، در مورد مشکل با او گفت‌وگو کند و پشتیبانی از طریق مربی‌گری و آموزش‌ بیشتر را به او پیشنهاد دهد. این فرایند در واقع رویکرد مهارت‌سازی است. همچنین آن دو می‌توانستند درباره مواردی صحبت کنند که مهارت‌های موجود شلی بیشترین کاربرد و سود را برای شرکت داشت و تصمیم بگیرند که او را از وظیفه رهبری به سِمت دیگری بگمارند.

تکانش‌گری

این عامل می‌تواند شامل واکنش‌های عاطفی غیرقابل پیش‌بینی مانند خشم و ناامیدی، یا پیگیری یک ایده جدید و جذاب بدون بررسی دقیق آن باشد. این عادت موجب خواهد شد شما روابط، پشتیبانی و پذیرش خود را از دست بدهید.

به سراغ شلی برگردیم؛ او تمایل داشت بی‌درنگ و به سرعت واکنش نشان دهد و درنتیجه، این رفتار به برداشت‌ها و تصورات موجود در گزارش‌های مستقیمش آسیب رساند و تیمش را مختل ‌کرد. اگر تکانش‌گری از عوامل منحرف کننده شما هم هست باید در آغاز، زمانی را به تامل در مورد دانش، موفقیت‌ها و شکست‌های قبلی اختصاص دهید و توجه کنید که در اثر شتاب و عجله چه چیزهایی را از دست داده‌اید. برای پروژه‌های آینده، پیامدها را با طرح سؤالاتی از قبیل موارد زیر پیش‌بینی کنید:

• در هنگام اجرا ناکامی در چه موردی بیش از همه محتمل است؟
• چه چیزی را نادیده گرفته‌ام؟
• برداشت دیگران در داخل و خارج از سازمان از این مساله چگونه خواهد بود؟
• من می‌خواهم برای افرادی که مطالبم را می‌خوانند یا راهنمایی مرا دنبال می‌کنند، چه نوع تجربه‌ای ایجاد کنم؟

این مطلب می‌تواند برای شما مفید باشد: آشنایی و مقابله با مهم‌ترین عوامل کاهش تمرکز

مقصریابی

 رایج‌ترین عامل خروجی از مسیری که من در دنیای شرکت‌ها می‌بینم مقصریابی است. طبق اطلاعات روان‌سنجی جمع‌آوری شده، مقصریابی دلیل اصلی حل مساله ضعیف و عدم نوآوری بوده و موفقیت در محیط کار را تهدید می‌کند. افراد در هنگام مقصریابی در منفی‌نگری اغراق می‌کنند، احساس می‌کنند قربانی شده‌اند و تقصیر را به گردن همکاران و بخش‌ها یا مدیران دیگر می‌اندازند. زمانی من با رهبری کار می‌کردم که در اینجا او را «پیتر» می‌نامم؛ پیتر در هنگام بررسی مشکلات بخش خود ابتدا ادعا ‌کرد که از آن‌ها بی‌خبر بوده است ولی همزمان تاکید می‌کرد که این مشکلات تقصیر او نیستند. وقتی ایمیل‌هایی از او پیدا کردیم که نشان می‌داد از مسائل اطلاع داشته است پاسخ قبلی خود را تغییر داد: «من بیش از حد پر مشغله‌ام». 

برای از بین بردن عادت مقصریابی، بایستی فرضیات محتمل را شناسایی کنید. از جمله:

• شما / تیم شما «هر کاری را که می‌توانسته‌اید انجام داده‌اید» و بنابراین مسئول پیامدها نیستید.
• شما / تیم شما ناتوان‌اید و از آنجا که کنترلی ندارید، سزاوار سرزنش نیستید.
• سایر نقش‌آفرینان بد، شرور یا مستحق سرزنش هستند.
• به دنبال حل مساله باشید. از شکست‌های خود بیاموزید، محدودیت‌های فعلی را بپذیرید و بپرسید که با کنترل و نفوذ خود چه می‌توانید بکنید.

اصرار بر کنترل همه‌جانبه

شاید وقتی اصرار بر کنترل اوضاع دارید همه تلاش‌های شما در راستای جلوگیری از شکست باشد، اما بی‌شک موجب خواهد شد دیگران شما را سخت‌گیر و متمایل به نظارت و فاقد ارتباط و انعطاف‌پذیری بپندارند. این دقیقا همان اتفاقی است که برای یک مدیر تحقیقاتی از آشنایان من روی داد؛ او و تیمش به سختی روی پروژه بسیار مهمی کار می‌کردند. اما او با حس کنترل‌گری خود مسئولیت‌های سپرده شده به اعضای تیمش را نیز انجام می‌داد. به همین دلیل اعضا احساس کردند که نیازی به آن‌ها وجود ندارد، دست از تلاش برداشتند و پروژه از هدف خود دور شد.

در شرایط کنترل‌گری شدید، کارمندانی که برای رهبر کنترل‌گر کار می‌کنند دیگر در کارها ابتکار نخواهند داشت، ایده‌ جدید نشان نمی‌دهند، از ارائه بازخوردهای ارزشمند خودداری می‌کنند، نمی‌توانند مهارت‌های خود را پرورش دهند و غالبا کناره‌گیری کرده و یا استعفا می‌کنند. اگر به کنترل جزئیات تمایل دارید، در عین حال که تیم خود را توانمند می‌سازید باید برای انجام بررسی‌های ثابت برنامه‌ریزی کنید؛ طی این بررسی‌ها شما اطلاعات به روز را دریافت می‌کنید، اهداف و معیارها را به اشتراک می‌گذارید و توصیه و مشاوره ارائه می‌دهید. برای کاهش کنترل‌گری به برقراری ارتباط، پذیرش و هماهنگی بیشتری نیاز دارید و نتیجه آن موفقیت‌های مشترک تیم خواهد بود.

این مطلب می‌تواند برای شما مفید باشد: روش کنار آمدن با یک رییس عصبانی و بداخلاق

برای موفقیت در محیط کار کمال‌گرایی به اندازه داشته باشید

برای موفقیت در محیط کار همه ما باید بکوشیم بهترین عملکرد خود را ارائه دهیم. اما افرادی که همیشه کسب عالی‌ترین نتیجه را هدف قرار می‌دهند غالبا مهلت‌ها و فرصت‌های خود را از دست خواهند داد. من شاهد بوده‌ام که این عادت چنان مدیران را از مسیر خارج کرده است که از ارائه کار خودداری کرده‌اند، زیرا هرگز نمی‌توانند خود را راضی کنند که کار از کیفیت کافی برخوردار است. 

راهکار این مساله تمرکز بر تایید استانداردها و معیارها همراه دیگران است. می‌توانید به جای انتظارات سطح بالا و کمال‌گرایی از نتایج، هزینه‌ها و برنامه‌های زمانی، به دنبال بازخوردهای سایرین در مورد آن‌ها باشید.  می‌توانید تعدادی چک پوینت‌ در کار بگنجانید تا امکان ارائه کاری که به میزان پنجاه تا هشتاد درصد انجام‌شده، فراهم شود. در کدام نقطه ممکن است رئیس‌تان به شما بگوید که کیفیت کار مناسب است؟ اگر چنین وضعیتی بیش از حد بعید به نظر می‌رسد، آزمایش‌های کوچک را امتحان کنید؛ سطح استانداردها و معیارهای خود را کمی پایین بیاورید. در این صورت چه می‌شود؟ آیا بدترین ترس‌های شما به واقعیت می‌پیوندند؟ همچنین از خود بپرسید که کمال‌گرایی چه تاثیری بر روابط‌ شما خواهد داشت. آیا برای اطرافیان خود استانداردهای غیر واقعی تعیین خواهید کرد؟

الزام شما به «کامل بودن» کارها اغلب موجب آزار دیگران می‌شود و در موارد افراطی آن‌ها را از شما خواهد راند.

تشنه قدرت بودن، دشمن موفقیت در محیط کار

این رفتار شامل تمایل به کنترل بر منابع موجود در یک رابطه به دلیل عدم همدلی، تمرکز صرف بر اهداف خود به قیمت آسیب به دیگران، عدم تمایل به سازش، یا محسوب کردن دیگران به عنوان ابزار رسیدن به اهداف خود است. رهبران تشنه قدرت معمولا تصمیم‌های فوری می‌گیرند و افراد اطراف خود را منزوی می‌سازند. 

زمانی با یک افسر ارشد اطلاعاتی کار می‌کردم که به همه درخواست‌های رهبران اجرایی پاسخ مثبت می‌داد تا آن‌ها را راضی کند. سپس به سراغ تیمش باز می‌گشت و وظایف غیر ممکن تعیین شده را به آن‌ها می‌سپرد. او در زمانی که با من آشنا شد مورد تحسین رئیس‌های خود قرار داشت، ولی بقیه افراد سازمان به شدت از او بیزار بودند. به او پیشنهاد دادم که او معیارهای پاسخگویی را در کار خود بگنجاند چون عدم پاسخگویی موجب تشنگی او برای قدرت شده بود. در این شرایط برای اجرای هر قولی که می‌داد می‌بایست شخص مسئولی را در تیم خود تعیین می‌کرد و لازم بود برای هر تصمیم شواهد و برنامه‌ای ارائه دهد. او ناچار بود تا اعتماد دیگران را بازگردانده تا این‌گونه در مسیر درست قرار ‌بگیرد.

برای موفقیت در محیط کار می‌توانیم سیستم‌هایی ایجاد کنیم تا پاسخگویی خود و دیگران را از طریق مشاوران، ارزیابی‌ها یا درخواست بازخورد حفظ کنیم. همچنین می‌توانیم با مشارکت دادن اطرافیان بر اساس نقاط قوت و تخصص آن‌ها، قدرت را با دیگران به اشتراک بگذاریم. شاید این عوامل خروج از مسیر روزی عادت‌هایی بوده‌اند که به شما سود رسانده‌اند، اما وقتی مساله رهبری و روابط مطرح می‌شود، باید آن‌ها را کنار بگذارید. در غیر این‌صورت به شما آسیب خواهند رساند. اگر هیچ یک از نمونه‌ها را منطبق با خود تشخیص نمی‌دهید، یا مطمئن نیستید که کدام در شما برجسته‌تر است، از یک مربی، همکار یا دوست مورد اطمینان سوال کنید. با گذشت زمان، بهتر و سریع‌تر خواهید توانست عوامل منحرف کننده خود را تشخیص داده و رفتار خود را متناسب با آن‌‌ها عوض کنید.